Tu peux optimiser tous les systèmes que tu veux, c’est l’humain au final qui compte

Toutes les organisations ont ce challenge : optimiser leurs méthodes de travail et leurs systèmes pour mieux performer. C’est de l’amélioration continue. Dans mon cas, la majorité des changements que j’apportais étaient sur les workflows de travail en stratégie de contenu.

Cependant, en travaillant trois ans chez Flexpipe, un manufacturier de structures d’acier mettant beaucoup d’emphase sur l’amélioration continue, j’ai réalisé que chaque changement avait un point en commun.

L’humain.

Les gens comme moi, qui sont très cartésiens et qui overthink, passent souvent à côté de cet élément essentiel lorsqu’on cartographie nos processus. On ajoute des étapes, des « fail-safe » et des sous-processus pour minimiser les back and forth inutiles.

On a un objectif : rendre le processus efficace.

Par contre, on oublie souvent d’ajouter le facteur humain. Nos collègues ont déjà leur journée de travail et leurs tâches. Et nous, on arrive avec un nouveau flux de travail deux fois plus lourd. Il rend peut-être le processus plus linéaire sur papier, mais il peut aussi alourdir considérablement la charge de travail.

Une vraie optimisation qui inclut le facteur humain provient de l’équilibre entre l’efficience opérationnelle et l’empathie.

Mon AuDHD et mon travail

À mon grand choc, j’ai découvert avec mon psychiatre qu’en plus d’avoir un déficit d’attention sévère, il y avait une possibilité de traits autistes.

Est-ce que ça a changé grand-chose dans ma vie? Pas vraiment. Pour moi, c’est un diagnostic et non ma nouvelle raison d’être. Cependant, ça m’a ouvert les yeux sur la relation que j’ai avec mon travail et l’importance que j’accorde à l’efficience.

Pour moi, un projet qui demande des allers-retours inutiles alors qu’un brief détaillé aurait pu tout régler dès le départ, ça tue quelque chose à l’intérieur de moi.

Ce n’est pas le cas pour tout le monde.

J’ai remarqué que certaines personnes préfèrent travailler comme ça parce que les échanges créent des discussions et peuvent stimuler la créativité. Dépendamment du timeline et de l’ampleur du projet, je peux comprendre.

Mais prendre 15 minutes pour lire le brief tous ensemble avant de commencer peut accomplir sensiblement la même chose.

Le défaut de la sur-optimisation des processus de travail

Courir après la perfection mène inévitablement à la paralysie d’analyse, ce qui freine l’action autant dans son travail que dans sa vie personnelle.

Et il y a une autre conséquence : plus on optimise un système pour qu’il fonctionne parfaitement dans un scénario précis, plus on risque de le rendre fragile lorsque ce scénario change.

Parce qu’il va changer.

Un collègue part en vacances. Une urgence arrive. Un client change ses priorités. Quelqu’un oublie une étape. Un projet qui devait prendre deux semaines en prend quatre.

Le workflow parfait qu’on avait construit autour d’une situation idéale commence alors à craquer.

C’est un peu le paradoxe de la sur-optimisation. On voulait créer quelque chose de tellement efficace qu’on a retiré toute la marge de manœuvre qui permettait justement aux humains de s’adapter.

Et quand un processus ne laisse aucune place à l’imprévu, ce sont généralement les gens qui doivent absorber l’écart.

Ils travaillent plus vite. Ils sautent des étapes. Ils prennent du retard ailleurs. Ils font de l’overtime.

Sur papier, le processus fonctionne encore.

Dans la réalité, quelqu’un est en train de compenser pour ses défauts.

Les gens ne sont pas des machines

C’est probablement l’erreur la plus facile à faire lorsqu’on aime optimiser.

On regarde une organisation comme un système.

Il y a un input, un processus et un output. On trouve les bottlenecks. On réduit les délais. On enlève les étapes inutiles. On mesure ce qui sort à l’autre bout.

Tout ça fonctionne très bien jusqu’au moment où on commence à considérer les humains exactement de la même façon.

Une personne n’a pas la même capacité de production chaque jour.

Elle peut avoir mal dormi. Elle peut être préoccupée par quelque chose dans sa vie personnelle. Elle peut avoir besoin de parler avec un collègue pendant 20 minutes d’un problème qui n’était absolument pas prévu dans notre beau workflow.

Et ce 20 minutes-là peut sembler complètement inefficace.

Pourtant, c’est parfois exactement ce qui permet de débloquer un problème, de créer une idée ou simplement de maintenir une bonne relation entre deux personnes.

C’est là que l’efficience devient plus difficile à mesurer.

Parce que tout ce qui apporte de la valeur à une organisation ne rentre pas nécessairement dans un KPI.

L’efficience à tout prix finit par coûter cher

Il y a une limite à « faire plus avec moins ».

À court terme, ça peut fonctionner. On retire une étape. On automatise une tâche. On réduit le nombre de meetings. On demande à une personne de gérer un peu plus.

Pris individuellement, chaque changement semble logique.

Mais l’accumulation de ces petits gains d’efficience peut tranquillement retirer tout le buffer qui existait dans une équipe.

Tout devient optimisé à 100 %.

Et quelqu’un qui fonctionne constamment à 100 % de sa capacité n’a plus de place pour absorber quoi que ce soit.

C’est la même chose pour une équipe.

Quand tout le monde est utilisé à sa pleine capacité, le moindre imprévu devient une urgence.

C’est là que l’optimisation peut commencer à produire exactement l’inverse de ce qu’elle devait accomplir : plus de stress, plus de délais, moins de créativité et éventuellement du désengagement.

Laisser de la place à ce qui semble inutile

Celle-là est particulièrement difficile pour moi.

J’aime quand les choses ont une raison d’être. J’aime savoir pourquoi on fait quelque chose et quel résultat on cherche à obtenir.

Donc, naturellement, une heure où « rien de productif » ne semble se passer peut facilement me donner l’impression qu’on perd notre temps.

Mais avec le temps, j’ai commencé à réaliser que certaines des interactions les plus utiles au travail arrivent justement dans ces moments-là.

Une discussion qui dérape complètement du sujet initial.

Un collègue qui vient te montrer quelque chose sur lequel il travaille.

Une conversation pendant le lunch qui finit par résoudre un problème auquel personne ne réfléchissait activement.

Ce sont des choses difficiles à mettre dans un processus.

Et c’est correct.

La créativité a besoin d’un certain niveau de chaos. Les relations humaines aussi.

Si chaque minute doit avoir un objectif, un output et une métrique, on finit par transformer le travail en une série de transactions.

Optimiser avec les gens plutôt que pour les gens

Je pense que c’est probablement le changement le plus important dans ma façon de voir l’amélioration continue.

Avant, mon réflexe était surtout de me demander :

« Comment est-ce qu’on peut rendre ce processus plus efficace? »

Maintenant, j’essaie d’ajouter une deuxième question :

« Est-ce que les gens qui vont utiliser ce processus vont réellement vouloir l’utiliser? »

Parce qu’on peut construire le meilleur workflow au monde. S’il demande trois fois plus d’effort aux personnes impliquées, elles vont éventuellement trouver une façon de le contourner.

Et elles auront probablement raison.

Une meilleure approche est souvent d’implémenter de petits changements, de regarder comment les gens réagissent et d’ajuster ensuite.

Pas besoin de refaire tout le système en une shot.

Changer une étape.

Tester.

Écouter.

Ajuster.

Puis recommencer.

Ça permet de découvrir quelque chose qu’aucune cartographie de processus ne peut vraiment prévoir : comment les gens vont réellement utiliser le système.

Expliquer le « pourquoi » avant le « comment »

Une autre chose que j’ai apprise est que la résistance au changement ne vient pas nécessairement du changement lui-même.

Elle vient souvent du fait qu’on ne comprend pas pourquoi on nous demande de changer.

Si j’arrive avec un nouveau workflow de 12 étapes et que je dis simplement : « À partir de maintenant, on travaille comme ça », la première réaction risque d’être assez prévisible.

Encore un processus.

Encore des étapes.

Encore quelque chose à retenir.

Mais si j’explique d’abord le problème qu’on essaie de régler, la conversation devient complètement différente.

Pourquoi est-ce qu’on fait ça?

Quel problème revient constamment?

Qu’est-ce qu’on essaie d’éviter?

Qu’est-ce que ça va améliorer pour les personnes qui font réellement le travail?

Quand le « pourquoi » est clair, les gens peuvent aussi challenger le « comment ».

Et c’est une bonne chose.

Parce que la personne qui fait une tâche chaque jour comprend souvent mieux ses contraintes que celle qui vient de dessiner le workflow.

Accepter qu’un bon système ne sera jamais parfait

C’est probablement la partie avec laquelle j’ai encore le plus de difficulté.

Un système peut toujours être amélioré.

Toujours.

Il y aura toujours une étape à automatiser, une communication à clarifier, un délai à réduire ou un scénario qu’on n’avait pas prévu.

Mais éventuellement, continuer à optimiser coûte plus cher que le problème qu’on essaie de régler.

À ce moment-là, il faut être capable de dire : c’est assez bon.

Pas parfait.

Assez bon.

Parce que l’objectif d’un processus n’est pas d’être élégant dans un diagramme.

C’est d’aider des humains à faire leur travail.

Et les humains sont imprévisibles. Ils changent d’idée. Ils oublient des choses. Ils improvisent. Ils trouvent des shortcuts. Ils ont des bonnes journées et des journées de marde.

On peut essayer de retirer toute cette imprévisibilité du système.

Ou on peut construire nos systèmes en sachant qu’elle va toujours être là.

Je préfère maintenant la deuxième option.

L’amélioration continue reste importante pour moi. Je vais probablement toujours chercher les étapes inutiles, les bottlenecks et les façons de rendre un workflow plus efficace.

C’est juste ma façon de penser.

Mais optimiser un processus sans considérer les personnes qui doivent vivre avec n’est pas vraiment de l’optimisation.

C’est déplacer le problème.

Une vraie optimisation doit laisser de la place à l’imprévu, à la créativité et aux humains qui se trouvent au milieu du système.

Parce qu’au final, tu peux optimiser tous les systèmes que tu veux.

C’est quand même l’humain qui doit les faire fonctionner.